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Nous avons tué les idées folles… Démarche vers l’inconnu désirable

22/10/2015

Armand Hatchuel. Ingénieur à l’école des Mines, spécialiste des questions associées à l’organisation des entreprises, a donné il y a quelques mois une conférence à la Fondation Télécom au cours de laquelle il présentait son programme d’introduction à la conception innovante. https://vimeo.com/80540286

Nous proposons un bref résumé de cette rencontre que nous croisons avec le parcours de recherches que nous menons sur les conditions de la coproduction d’innovations en France. Une première leçon : Nous ne savons pas innover en France car notre approche de l’innovation est polarisée par un type de questionnement et de jeux de pouvoirs. C’est moche et pas si facile que cela à dénouer…

 

Assumer la rationalité de l’inconnu

 

Pour ce chercheur, la difficulté que nous avons à penser les formes contemporaines de l’entreprise – et donc les conditions d’innovation – est principalement due au passage d’une rationalité de l’incertain à une rationalité de l’inconnu. L’inconnu n’est pas qu’une question philosophique, c’est aussi un terme technique, que se propose d’éclairer la méthode CK (concept / knowledge), méthode qu’il a initiée et dont nous présentons ici quelques bases.

 

Sa démarche met en évidence qu’une théorie de la conception peut et doit être rigoureuse. Une foule de Posts-it brainstormés avec les meilleures intentions, n’y suffit pas. La première condition, pour innover, est de ne pas faire semblant d’être dans le connu : attendre l’inconnu.

 

Selon Armand Hatchuel, la question de l’innovation présente un changement profond marqué par l’émergence d’une forme d’innovation intensive. Cette intensité fait peur car elle crée de la rupture. Mais la rupture n’est pas forcément systématique, elle peut même être contrôlée quand elle est assumée. Dans cette intensivité des démarches, force est de constater que ni nos départements de R&D ni la relation entre R&D et marketing n’ont résisté. Il existe une crise larvée des activités de R&D, une crise complexe. Et pour y répondre, le recours à la restructuration systématique et permanente ne suffit pas. Clairement, l’innovation intensive explique une part de cette situation car les sources, les stimulants qui initient désormais l’innovation sont devenus inconnus. Et ni la technologie, ni l’usage ne répondent simplement à cette question d’innovation. En fait, on ne sait pas à l’avance d’où le coup de l’innovation va partir. Il peut venir de la distribution, du greening, du low cost… Qui aurait dit, il y a 10 ans, que c’est Dacia qui porterait aujourd’hui Renault ? La théorie de la chaine de valeur elle- même est remise en cause car les sources de valeurs se déplacent. Dans ce cadre, on repère que le plus mauvais des conseils peut être le marché. Clairement, le marché n’a pas annoncé à Nokia l’arrivée du smartphone. Cela vaut sur les produits, comme sur les matériaux. Ces processus provoquent une déstabilisation des mécanismes classiques.

 

Ne plus avancer de manière « fixée »

 

Armand Hatchuel explique la raison de ce problème par la « fixation » de nos démarches de conception. Les méthodes classiques d’innovation viennent de l’industrie allemande, elles ont été inventées il a plus d’un siècle et sont issues du mouvement machinenbau. Si utile soit cette culture de la machine, elle est aujourd’hui limitée dans le sens où elle fabrique « la conception réglée », le systematic design. Et cette dynamique, les allemands en sont déjà sortis car tous constatent que «  la conception réglée » fixe les objets de la recherche et du développement. L’ensemble de la recherche est organisé autour de la conception de l’objet. La recherche travaille avec des critères qui sont ceux du bureau d’étude.  Ainsi on fixe la recherche plutôt que de la stimuler. Autrement dit, la réponse est généralement posée dans la question, ce qui supprime tout effet d’étonnement. Il faut défixer le développement. Par exemple, c’est parce que les navigateurs produits par les fabricants automobiles ont été développés avec les critères de fixation du développement de la voiture que ces solutions n’ont rien inventé alors que celles conçues avec une « pensée GPS » n’ont cessé parallèlement de changer d’identité, de se métamorphoser et aujourd’hui c’est Tom Tom ou Waze qui sont utilisés par les conducteurs. En fait, on a oublié un troisième terme dans l’hypothèse de la recherche et développement, l’innovation. Nous ne nous sommes pas demandé qu’elle est la théorie de la conception sous jacente à ces approches. La recherche est une organisation de la production de connaissances, le développement c’est la mise en situation d’un objet ou d’un système. L’innovation est la fonction qui active ces deux éléments. Nous ne l’avions pas vu avant car l’innovation n’avait pas été nommée simplement, alors que dès la fin du XIX, toutes les grandes entreprises innovantes disposaient d’équipes d’innovation différentes des équipes de R&D et c’est elles qui ont porté la rupture.

 

Trois éléments de méthodes pour réviser l’objet innovant

 

Pour le chercheur, une approche innovante ne peut s’arrêter à désigner des buts. Innover n’est pas planifier car un pouvoir ne peut afficher l’inconnu. Le problème dans un tel cadre est que dès qu’un champ d’innovation est annoncé, les gens ont tendance à prendre la parole initiale pour le but. Or personne n’a jamais dit : « le but c’est l’i Phone ». Jamais aucun dirigeant de Toyota n’a commandé les Prius. La preuve est aujourd’hui faite que Prius est le fruit d’un cycle de métamorphoses de l’objet. La théorie de la conception doit montrer la métamorphose régulière des objets. En clair on ne planifie pas par le but mais par l’espace que l’on ouvre.

 

Le deuxième élément important pour produire de l’innovation c’est de réviser l’identité des objets. La voiture électrique n’est plus une voiture, si elle continue à être une voiture, elle va mourir. Nous avons besoin d’une théorie flexible des objets.

 

Enfin, troisième élément : On ne connaît pas à l’avance l’écosystème. Quand vous innovez vous ne connaissez pas à l’avance quels sont les partenaires les plus intéressants pour vous.

 

Ces trois éléments sont en soit le cahier des charges de l’innovation et pour penser cela, non seulement nous n’avons pas grand chose, mais nous rencontrons surtout un paquet d’obstacles. La théorie CK est un clef de sortie qui va permettre de décrire l’acte de conception et le raisonnement de conception dans sa généralité. Cette approche étant générale, il faut former tous les acteurs à de telles méthodes.

 

Les obstacles sont donc nombreux.

 

Le blocage des espaces de représentation

 

Le premier est la séparation fondamentale entre créativité et connaissance. Dans notre culture nous sommes incapables d’intégrer cela. Ça nous ennuie même. Cette séparation nous rend, nous français, particulièrement fragiles dans ce que l’on appelle une théorie de la conception. Aux demandes de créativité, d’idées, on va répondre : design, farfelu… irrationnel. Aux exigences d’ingénierie répondent un corpus de connaissances, de validations, de rigueurs. Or les deux participent à une même dynamique. Ainsi on peut avoir un concept d’ingénierie qui produit de l’innovation. La montre et le rouage sont, par exemple, nés du dérailleur. La connaissance elle-même peut être source de créativité. Si quelqu’un avait conçu le Segway, qui aurait cru possible de faire tenir quelqu’un sur deux roues, sauf à avoir entendu parler de double gyroscopie. Ces exemples prouvent qu’il ne faut plus séparer le raisonnement créatif du raisonnement d’exploration.

 

Deuxième type d’obstacle plus subtil encore, le poids énorme qu’a joué dans la représentation collective l’optimisation. Alors qu’au XIXème la mode est à la modélisation et permet donc d’expliquer des phénomènes compliqués avec des éléments simples, le XXème est le siècle de l’optimal. L’optimal empêche d’abandonner, au moins temporairement, le paradigme décisionnel. On ne peut pas rationnaliser ce qui existe. C’est l’expansion qu’il faut rationnaliser, du coté des concepts que des connaissances. Si on fait cela alors les critères deviennent simples à évaluer. Le mystère est dans le statut de départ de l’hypothèse qui doit être non le « vrai » (il n’y aurait alors pas d’innovation), ni le « faux » (tout serait impossible).

 

Le seul critère est l’indécidable en l’état. Si c’est indécidable alors c’est intéressant parce que du coup l’objet est inobservable et le but est de rendre l’objet décidable. On constate dans ce cadre, que le langage est révélateur d’une part du problème et particulièrement le mot croyance :

« -  moi je ne crois pas en une double stéréoscopie,

- mais moi, j’y crois ».

 

Le mot croyance vient masquer la difficulté logique que nous avons à travailler sur les indécidables.

 

Séparer l’espace du concept et de la connaissance. Organiser un aller / retour entre ces deux dimensions :

 

L’énoncé d’un besoin permet de proposer des concepts qui, pour être enrichis, obligent d’aller chercher du côté des connaissances. Certaines connaissances vont nourrir de nouveaux concepts, jusqu’à  ce qu’une innovation satisfaisante émerge. Cela nous sert donc à piloter différemment des projets d’innovations. Grâce à une telle approche, on s’éloigne de la ligne fixante, celle déterminée par l’énoncé et organisée par les théories dont nous disposons.

 

 

Oser les chimères et assumer les indépendances

 

Il y a donc l’espace des concepts et l’espace des connaissances qui sont deux choses liées mais distinctes. Dans  l’espace des concepts, il est question d’énoncer des chimères. 0 est un indécidable. Il est à la fois désirable et inconnu. Dans l’espace des concepts on ne peut faire qu’une seule chose : la combinatoire. Mais la seule combinatoire ne pourrait pas rendre l’indécidable décidable. Ce qui opère donc c’est le fait d’opérer des partitions dans l’espace qui va faire intervenir de nouvelles connaissances. C’est parce que vous avez des idées en rupture que vous allez taper à des portes, que vous allez vous autoriser des questionnements du monde que vous n’auriez jamais fait sans cela. Si vous ne brisez pas l’identité de l’objet que vous cherchez, vous n’irez jamais chercher les connaissances pour innover. Ces connaissances nouvelles ont une propriété extrêmement importante, elles sont indépendantes des premières, elles ne sont pas une déduction. Leur indépendance fait que vous n’auriez pas pensé à aller les chercher.

 

 

 

Les connaissances sont un archipel d’indépendances

 

Dans le monde de l’imaginaire, des concepts, on est nécessairement structuré alors que dans le monde des connaissances on a à faire à un archipel de connaissances indépendantes. Si elles sont dépendantes alors je ne peux pas me développer. L’indépendance permet la multiplicité des points de vue.

 

Ainsi le process d’innovation fonctionne selon des cycles que l’on ne peut pas éviter.

 

 

Seules les idées folles attirent les connaissances nouvelles

 

Un des concepts qui nous intéresse le plus est de comprendre, dans ce cadre, à quoi servent les idées folles. Clairement, elles ne valent pas pour elles-mêmes mais pour leur capacité à attirer une connaissance nouvelle dont je vais disposer et qui elle, va revenir modifier mon univers de connaissances classiques mais pas dans la filiation de l’idée folle, au contraire cette filiation, on peut l’inscrire dans le monde classique. Dès lors, on ne pousse pas à la rupture. On fait les ruptures pour sauver les produits classiques. Il ne s’agit pas d’être pour la diversification à tous crins mais de considérer que seuls les espaces d’expansions permettent d’aller capturer des connaissances en rupture qui vont ensuite servir pour les produits les plus classiques.

 

C’est l’exemple même du thermospot posé au fond de la poêle Tefal. C’est en cherchant sur une gamme de produits qui n’a rien à voir, que la sérigraphie a émergée et qu’elle s’est retrouvée au fond de la poêle. Steeve Jobs quant à lui n’a pas réfléchi au développement de l’i Phone mais, dans l’inconnu désirable, il a pensé à l’interface magique. Et c’est par l’acquisition d’une compétence nouvelle, le scrolling, qu’il a eu l’idée de briser l’identité du téléphone mobile alors qu’à la même époque les designer de téléphones dans les entreprises concurrentes se plaignaient que le design des téléphones était contraint par les ingénieurs des lignes de production chez Foxstone.

 

Mais ce qui est le plus étonnant est que la question posée là, n’est pas une simple vue de l’esprit, elle est au fondement même des mathématiques. Cette approche existe en effet dans la théorie des extensions et permet de répondre à la question de savoir : « Comment arrive t-on à rendre concret une théorie indécidable en mathématique ? ». Et bien, ce n’est pas la démonstration qui permet de répondre à une telle question mais c’est la conceptivité. C’est la théorie qui consiste à créer des objets indécidables et à les doter de propriétés qui vont ensuite les rendre décidables en fonction de nos désirs. C’est pour cela que cette approche inverse la logique du brainstorming, logique qui est une approche fixée, tout le monde le sait.

 

S’ouvrir au domaine de l’extension

 

Donc quand on est dans un projet d’innovation on a deux objectifs. Un objectif cognitif visant à doser la rupture et un autre objectif visant à doser la cohésion. Or aujourd’hui on travaille soit à protéger les équipes de production, soit à multiplier les collective seminare ou les process d’open source communities. Toutes ces solutions produisent peu d’innovation. Il faut combiner extension sociale et extension cognitive. Si vous ne touchez pas à l’espace des connaissances dont vous disposez qui est essentiellement composé de vos experts, vous allez faire de la variation mais cette élaboration est, encore une fois, déjà fixée. La première chose n’est donc pas de pousser les gens à avoir des idées mais de les pousser à s’ouvrir. Le premier temps est donc la phase de state of the non art. Le premier élément consiste donc à se décentrer et à augmenter son espace de référence. Et cette nouvelle connaissance sera utilisée ou non dans l’expansion du concept initial. Ça, il faut le forcer. Il faut forcer au contre emploi. Pour se faire, l’équipe qui fait du high tech devra faire du low cost, etc… On va donc créer des « concepts projecteurs » dont le but est de maximaliser l’expansion, élargir la représentation maximale du C0, concept initial, brief de rupture. Ces concepts il faut les forcer car ils représentent l’inconnu, le désirable. Ensuite émerge des déplacements qui feront plus ou moins consensus.

 

 

Pour une méthode de transition axée sur l’ouverture

 

Cette méthode, pour être clair, est une méthode de transition pour une autre organisation de l’entreprise et de sa gouvernance. Mais les états major ne sont pas prêts à cette rupture car ces approches impactent la définition de la stratégie même de l’organisation. Les conseils d’administration devraient avoir pour mission la garantie de la régénération comme ils le faisaient dans le cadre des konzern allemands où ce sont les états majors qui s’occupaient principalement d’innovation. Ainsi dans ce cadre, le rôle le plus important n’est pas celui de la décision, car la décision ne donne pas le but. Un projet qui se fonde expressément sur l’idée produit un effet de fixation. Le décideur, pour permettre l’innovation, doit demander à ses collaborateurs d’essayer d’autres pistes et donc doit s’engager à les protéger, acceptant ainsi que son pouvoir ne s’incarne pas dans la décision classique – ni dans la sanction - mais s’incarne bien dans l’autorisation à sortir du cadre. Il est important de substituer à la décision, l’autorisation qui permet l’innovation au sein des organisations.

 

 

Innover c’est plateformer

 

Il faut un choc d’innovation avec le danger que la chose devienne impossible car, à force de répéter : « il faut innover, il faut innover… », on ne fait de cette question qu’un slogan. On ne tire pas les conséquences de ce que cela suppose. Cela suppose un réel processus et c’est la raison pour laquelle la conception innovante ne peut se réduire à une plateforme d’expression. Souvent, il y a confusion à ce sujet. Avec les communautés innovantes, nous avons des difficultés car l’échange verbal simple ne répond pas aux besoins tels que décrits. Il faut passer par des réalisations, des observables ; c’est notamment pour cela que les design arenas ne fonctionnent pas réellement car souvent ces approches ne supposent qu’une dynamique de simple réaction et l’on oublie alors l’essentiel : le state of the non art. On oublie le « si » qui dépend de la théorie de la conception que l’on souhaite mettre en œuvre. Il faut interroger toutes les plateformes sur la théorie qu’elles supposent pour savoir ce qu’elles font, sur quoi elles fonctionnent et ce qu’elles sont capables de produire. Idem pour le brain storming, avec lequel nous sommes simplement dans la théorie de l’idée, sans engager le nécessaire aller / retour tel que proposé par la méthode CK. Cela nourrit un processus certes mais ce n’est pas un processus en soi. Des fois, on aggrave même les défauts des processus avec de telles solutions en travaillant à confondre plus encore innovation et liberté par opposition à la science. On confond l’idéal démocratique et participatif avec quelque chose de plus rigoureux. Nous devons réconcilier ces deux cultures. C’est à cela que répond une solution orientée plateforme car cela suppose l’échange.

 

Ainsi on ne conçoit pas la connaissance dans une logique d’extraction où l’on oublie d’utiliser le monde en exploitant ses trous. C’est beaucoup plus intéressant d’écouter le silence, ce dont le brouhaha du monde ne parle pas ou peu. Ce qui compte ce sont les indépendances, c’est dans le lien entre ces indépendances que l’on dépasse les logiques d’extraction et donc celles du fixé.

 

Pour avancer, nous devons considérer que nous sommes dans un régime d’apprentissage et de création dans l’inconnu sauf que dans l’inconnu, créer et apprendre, c’est la même chose.

 

En conclusion et cette fois concernant les recherches que nous conduisons sur le programme coproduction de l’innovation.

 

>> L’innovation ne procède en rien d’une injonction. Elle remet en cause les cadres de réflexions et, enfermés dans ces cadres en commandant de l’innovation, nous condamnons in fine toute démarche innovante.

 

>> Peut être devrions nous nous interdire dans de tels process de considérer que « ce n’est pas possible » mais plus nous demander «  comment bouger l’organisation pour que cela devienne possible ».

 

>> Le POC solutionniste pratico pratique tue l’innovation. Conduire l’innovation consiste moins à poser une solution qu’à énoncer un besoin. Conduire une démonstration pour un décideur en trois slides, deux benchmarks et cinq minutes est une hérésie. Pure et simple.

 

>> La fixation est un point essentiel et comme le révèle notre étude de manière constante, poser le cadre d’une collaboration multi partenariale avec une solution, un POC à court terme ou la validation préalable d’un modèle économique ne consiste pas à produire une solution innovante.

 

>> L’ouverture dont parle sans cesse cette approche suppose la création d’écosystèmes. On ne parle pas là « d’intérêts entre copains » mais de création de liens conduits par le désir d’approcher ce que l’on cherche, c’est à dire : l’inconnu désirable.

 

Cette proposition ne fait que confirmer que la multiplication de dispositifs dédiés à l’injonction innovante rassure c’est certain mais ne produit rien d’innovant. L’enjeu – et c’est cela qui est formidable – est de réinterroger nos conceptions et nos process de l’innovation. L’enjeu est culturel, d’abord.

 

Bruno Caillet

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