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Quand le service public change de logiciel, c’est au capital qu’il s’abreuve

04/03/2015

Deux récents articles mettent en évidence le changement du rôle de l’État à l’heure du numérique et décrivent comment l’innovation digitale modifie d’abord l’idée même de service public. Le premier révèle comment l’e-administration change la façon de produire du service, le second travaille à dessiner un État client réduit au simple rôle de spectateur de l’innovation. Dans les deux cas on comprend clairement que le digital n’est pas un outil mais le levier d’une conduite de changement. Mais un changement pour quel projet de société ? Sous prétexte d’une efficacité rapidement démontrée, ces projets nous semblent en fait concourrir à un mouvement plus large de libéralisme. Derrière l’innovation et la performance, aucun débat de valeur sur ce qui ferait service public ne semble plus aujourd’hui avoir droits de citer. 

 

Dans un article publié sur Internetactu, Hubert Guillaud s’intéresse à l’intervention au lift du designer Russell Davies en charge de l’e-administration en Grande Bretagne. Cet article est intéressant dans ce qu’il montre d’un dépassement de la chose numérique et de la fascination qui l’accompagne généralement. Il semble donc qu’en Grande Bretagne, une révolution soit en marche. L’information publique et particulièrement celle de l’administration ne sont désormais plus conçues que comme services centrés sur l’usager. Les règles proposées pour une telle conduite de changement mériteraient que l’on s’en inspire puisque cette « révolution » aurait engagée quelques 62 millions de livres sterling d’économies. 

 

Ces règles sont simples mais semblent effectives :
→ Partir des besoins (des besoins des utilisateurs, pas de ceux du gouvernement)
→ Faire moins
→ Concevoir avec les données
→ S’attaquer au travail difficile pour le rendre simple
→ Itérer. Puis itérer à nouveau
→ Construire pour inclure
→ Comprendre le contexte
→ Construire des services numériques plutôt que des sites web
→ Etre cohérent plutôt qu'uniforme
→ Faire les choses de manière ouverte : cela permet de faire les choses mieux.

 

Pour clarifier les interfaces et le service en général, les choix sont simples : supprimer les informations peu consultées et changer d’abord les services avant de les rendre numériques. Le logiciel « doit être pensé comme un service public » et le premier logiciel est politique : « Si les changements rapides captent l’attention, les changements lents ont la puissance pour eux. »
On ne saurait-être que séduits par une telle approche et recueillir les quelques idées énoncées comme éléments de méthode pour notre propre étude des conditions de coproduction de l’innovation. Pourtant cette systématique évaluation de la performance nous fait aussi craindre l’idée d’un service public qui sous prétexte de performance, oublierait simplement les cadres de sa mission : continuité, mutabilité et certainement plus, égalité. C’est d’une certaine façon ce que souligne Hubert Guillaud, en contre point à cet article, dans une autre analyse. Le schéma est clair : pour rendre le service performant, le numérique conduit au changement du service. Jusqu’où doit-on aller dans une telle démarche ?


Pour Stefan Lindegaard, spécialiste danois de l’innovation ouverte interviewé par Paris Tech Review, les choses sont encore plus simples. Si là encore, le trait est mis sur la nécessité de produire « de petits programmes qui encouragent les innovateurs à chercher des solutions collectives » plus que de grandes machines à tout faire, Lindegaard relève que le problème majeur de la puissance publique est culturel, notamment dans son incapacité à « lâcher prise ». Le rôle de la puissance publique à l’heure d’un service public numérique ne serait plus d’imaginer des solutions mais d’énoncer des besoins, ni même de décider, à peine d’organiser les systèmes. Systèmes qu’elle ne devrait au fond pas contrôler au risque de freiner l’innovation. Le rôle de l’État se résumant dans son esprit fasciné à celui de client et d’investisseur de ses propres actifs, c’est à dire ses données, quitte à perdre la main sur tout ou partie d’un service public. 


Quatre conseils néanmoins :
→ Motiver une culture de l’innovation au sein du secteur public.
→ Repenser l’ensemble des processus publics freinant les dynamiques d’innovation.
→ Créer une méthodologie et un concept qui puissent être appliqués au sein de plusieurs entités publiques
→ Fusionner les ressources publiques internes avec celles de partenaires externes – aussi bien locaux qu’internationaux.

 

De telles approches ne peuvent être ignorées. Mais en confondant les territoires et les cultures (États-Unis, Émirats, Singapour…), les logiques capitalistiques et de service public, on ne crée aucun projet politique autre que l’abandon généralisé des services publics. Sans une réflexion préalable sur ce qui ferait encore service public, sur ce que serait une culture de l’innovation, sur l’acceptabilité au changement, la technique prévaudra toujours sur le politique. On connaît les dangers de telles approches. 


Oui, le numérique doit être pris pour ce qu’il est. C’est sous son prisme que l’on changera les organisations. Doit-on pour autant aller jusqu’à ignorer le projet libéral et de privatisation de la chose publique  ? Comment réintégrer du politique dans ces systèmes ? Comment intégrer dans ces “solutions” quelque chose qui ne solutionne pas systématiquement ? Comment initier quelque chose qui ripe et qui fait débat plutôt que quelque chose qui nous sidère par sa performance ? Notre projet de société est-il simplement celui de la performance ? Est-ce au politique de défendre cela ? Ces questions sont tout l’enjeu de notre époque. Les dogmes du user centric et de l’innovation n’ont souvent d’autres ambitions que de nous les faire oublier.

 

Bruno Caillet

 

 

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